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Heidrick & Struggles全球執行合夥人兼Search Go-To-Market主管Jenni Hibbert與《Human Resources Online》分享企業可如何制定框架來提升多元共融的影響力、建立足夠代表性、並打造共融文化,讓來自不同背景的員工願意留下、能夠獲得晉升、並與公司一同成長。

拆解現存所有系統性障礙
即使可能經過數十年的努力,但不要以為自己的組織不會受到系統性問題的影響。系統強化適用於每個職級,並涉及調整制度實踐、績效推動因素、以及消除任何非故意系統偏好的能力。

要防範系統性障礙,最直接的方法之一是確保建立一個多元化的招聘遴選小組,集合來自不同背景的人力資源代表、部門領袖和直屬經理,會較容易發現和消除對某些社群有較大影響的結構性問題。

如果是聘用外部招聘公司,選擇能夠理解多元化、並且融合較大社群的招聘公司,有助引入不同觀點。

「管道」問題迷思?
企業以往必用的藉口是管道根本沒有足夠的多元化候選人。來到2021年,這個理由越來越難以成立。大多數種族背景的人較2000年容易升讀大學,造就不同學科的畢業生輩出,而許多較大型的企業正摒棄對大學學位的要求,以提拔來自不同背景的人才。

至於仍然難以招聘合適人才的企業,可選擇從較另類的途徑尋找候選人,或者發掘有能力晉升的優秀表現員工。

放棄以「適合公司文化」作為準則
許多企業因使用「適合公司文化」作為主要招聘準則而惹來批評。在招聘過程中以這類含糊且往往模稜兩可的準則作為關鍵考慮因素,會導致過程出現無意識偏見。

此外,鼓勵員工適應某種文化可以消除異議,有利企業提升利潤和加強多元化。文化契合度可無意間成為群體思維的培養皿。無意識偏見的問題在於這是無意識,我們意識不到這個問題的存在,故此提倡共融的企業會定期進行這方面的培訓。

具針對性的共融領導
要建立一支多元共融的員工團隊,領袖必須真誠地表達轉變的迫切目標,並要以身作則帶領員工作出轉變。由領袖帶領的轉變能夠凝聚整個組織,建立聲勢,有助提升各團隊的歸屬感。領袖亦要肩負起培養各級人才的責任,以及制定接班人計劃。

領袖必須持續調整個人心態,致力解決自己的盲點,改變自己的個人行為,以便有效地帶領多元化人才。包容的領袖能夠促進合作、展現適應能力、並通過影響力而非權威來領導員工。

多項研究表明,越多元化的企業,錄得的收入增長越高,因此從財政的角度來看,推動多元共融是勢在必行,而這一點在2021年及往後將變得更為重要。聲譽是任何組織最具價值的資產之一,在多元共融方面落後人前,會帶來財政上和聲譽上的風險,對企業的所有持份者造成影響。